ایمی کوپ، مسئول پرسنل منابع انسانی در استارتاپ نرم‌افزاری «چارلی اچ آر» می‌گوید تیمش در تک‌تکِ جلسات رهبری، در پنج دقیقۀ ابتدایی می‌گویند چه چیزهایی برایشان دغدغه شده است و مسائلی که در این پنج دقیقه مطرح می‌شود، دستورجلسه را تشکیل می‌دهد. او می‌گوید: «این کار باعث می‌شود دربارۀ واجب‌ترین چیزها صحبت کنیم».
صدای جنوب:
دو جور کار داریم: نوع اول که شامل انواع و اقسام کارهایی است که کارگران و کارمندان زیردست انجام می‌دهند. و نوع دوم که مخصوص مدیران و مسئولان است: «جلسه رفتن». هر اتفاقی که می‌افتد، اولین چیزی که می‌شنویم این است که جلسه‌هایی برگزار خواهد شد. اما جلسه، چنان که می‌دانید، یکی از بی‌ثمرترین چیزهای دنیاست. پر از جدل‌های بی‌حاصل و خودنمایی‌های حوصله‌سربر. اما شاید بتوانیم با به کار بستن چند نکته جلساتمان را کمی پربارتر کنیم.
به گزارش عصرایران به نقل از ترجمان علوم انسانی ، سوفیا اپستاین در وایرد — «اگر بخواهیم در یک کلمه بگوییم چرا گونۀ بشر رشد نکرده است و هرگز هم نخواهد کرد، آن یک کلمه ’جلسه‘ است». این را دیو بری نویسندۀ آمریکایی گفته است. بیراه هم نمی‌گوید. بخواهیم یا نخواهیم، جلسه‌ها بخشی کلیدی -و گاهی بی‌فایده- از زندگیمان هستند.
اما جلسه می‌تواند بسیار مفیدتر از این چیزی هست که باشد. به این توصیه‌های ساده عمل کنید تا شاید (و تأکید می‌کنم، شاید) گونۀ بشر بتواند بالاخره به حد نهایی رشدش برسد. صبر کنید ببینم، نظرتان چیست که جلسه‌ای دربارۀ این موضوع داشته باشیم؟
اول از همه: چشم‌بسته به جلسه نروید. هر جلسه‌ای باید هدف داشته باشد و همه باید این هدف را به‌طور دقیق بدانند. هیدن وود، هم‌بنیان‌گذار و مدیرعامل استارتاپ انرژی «بالب» -که هیچ جلسه‌ای را بدون دستورجلسه برگزار نمی‌کند- می‌گوید: «این نکته ساده به‌نظر می‌رسد، اما اتفاقاً خیلی تأثیرگذار است. ما معمولاً دستورجلسه را در دعوت‌نامۀ جلسه می‌نویسیم، اما اگر هم چنین نکنیم، در ابتدای نشست دربارۀ دستورجلسه به توافق می‌رسیم».
ایمی کوپ، مسئول پرسنل منابع انسانی در استارتاپ نرم‌افزاری «چارلی اچ آر» می‌گوید تیمش در تک‌تکِ جلسات رهبری، در پنج دقیقۀ ابتدایی می‌گویند چه چیزهایی برایشان دغدغه شده است و مسائلی که در این پنج دقیقه مطرح می‌شود، دستورجلسه را تشکیل می‌دهد. او می‌گوید: «این کار باعث می‌شود دربارۀ واجب‌ترین چیزها صحبت کنیم».
وقتی فهمیدید محور بحث چیست، آن را به عمل درآورید. وود می‌گوید: «من می‌پرسم: چه مانعی وجود دارد که این کار را امروز انجام ندهیم؟ و جواب معمولاً همین است: هیچ‌چیز». بدین شکل می‌توان کارهای مثبتی را از طریق جلسات به انجام رساند.
شرکت بالب اخیراً نوعی ساختار تشویقی جدید را به اجرا گذاشت. به گفتۀ وود: «یک روز ایده‌اش به ذهنمان رسید، روز بعد به دیگران هم اطلاع دادیم و روز سوم به اجرا گذاشته شد». البته این رویه چندان معمول نیست. یکی از همکاران وود قبلاً در یکی از چهار شرکت بزرگ تکنولوژی کار می‌کرد. وود می‌گوید: «آن‌ها سه‌ماه در تلاش بودند تا ساختار تشویقی جدیدی را برای یکی از تیم‌هایشان اجرا کنند». وود توضیه می‌کند که جلساتتان را بر عمل متمرکز کنید تا بتوانید کارها را به انجام برسانید.
شرکت بالب برای افزایش بازدهی فرایند، به‌جای اینکه در یک نشست به تصمیمات عمده بپردازد، آن‌ها را به جلسات مختلف تقسیم می‌کند تا به قول وود «قابل‌هضم‌تر شوند و راحت‌تر بشود رتق و فتق‌شان کرد». این روش در شرکت‌های بزرگ نیز جوابگوست. امیلی مکسی، نایب‌رئیس بازاریابی بین‌المللیِ شرکت آدیداس، می‌گوید: «این چیزیست که برای رسیدن به آن در تلاشیم، آیا می‌توانیم سریع‌تر عمل کنیم؟ آیا می‌توانیم لایه‌های تصمیم‌گیری را باز کنیم تا مطمئن شویم با سرعت موردانتظار مصرف‌کنندگان پیش می‌رویم؟»
اگر نظر تمام حاضرین جلسه را بشنوید، احتمال بیشتری وجود دارد که به نتایج سریع برسید. کوپ با توضیح اینکه نیمی از تیم رهبری چارلی اچ‌آر سریع‌اندیش‌های آموزش‌دیده هستند، می‌گوید: «تجربه نشان می‌دهد یکی از چیزهایی که مانع ثمربخشی جلسات می‌شود، این است که جلسه طوری پیش برود که برای سریع‌اندیش‌ها یا کُنداندیش‌ها مناسب نباشد. در این حالت، ممکن است سریع‌اندیش‌ها در همان لحظه ایده‌هایی مطرح کنند». اما نیم دیگر تیم، که کُنداندیش‌هایی درونگرا هستند، فرصت چندانی برای مشارکت نمی‌یابند.
کوپ می‌گوید: «در جلسات رهبریمان، صداهایی که بلندتر بود معمولاً بیشتر به گوش می‌رسید. اما معنی‌اش این نبود که ما لزوماً به تصمیمات موفقی هم می‌رسیدیم». به گفتۀ مکسی، داشتن طیفی از دیدگاه‌ها و بینش‌های مختلف دربارۀ یک موضوع برای موفقیت ضروری است.
تیم چارلی اچ‌آر برای حل این مسئله، جزوه‌ای در کنار دعوتنامه می‌فرستد که باید پیش از ورود به جلسه خوانده شود، به‌خصوص برای جلساتی که موضوع مهمی دارند. این کار باعث می‌شود همکاران ساکت‌تر نیز فرصتی بیابند تا برای بحث آماده شوند. کوپ می‌گوید: «ما مشارکت اجباری هم داریم». آن‌ها سؤالات خاصی را از پیش توزیع می‌کنند و همه باید در جلسه پاسخ خودشان را ارائه دهند. بنا به تجربه، برای بازخوردگرفتن از درونگراها این کار بسیار مؤثرتر از پرسیدن «کسی نظری ندارد؟» است.
باید به یاد داشت که هرچند ثمربخشی مهم است، اما باز هم حاضرین در جلسه انسان هستند. وود می‌گوید: «خوب است هر یک از حاضرین را به‌عنوان یک انسان حساب کنیم. به‌همین‌خاطر هرکس در ابتدای جلسه اعلام‌حضور می‌کند. ما دور اتاق چرخی می‌زنیم و از تک تک افراد سه سؤال می‌پرسیم: حالت چطور است؟ امروزی چیزی حواست را پرت نمی‌کند؟ یا چیزی صمیمی و شوخ‌طبعانه که حال افراد را عوض می‌کند». این کار شاید مسخره به نظر بیاید، اما به گفتۀ وود تأثیر مثبتی دارد. «این کار بسیار تأثیرگذار است چون کمک می‌کند حس‌وحالی را که با خودمان به داخل جلسه می‌آوریم درک نماییم».
تمام حاضرین در جلسه باید نقش مشخصی داشته باشند. کوپ می‌گوید: «بدترین جلسات آن‌هایی هستند که افراد حاضر در آن نقششان را نمی‌دانند». او از چارچوبی خاص موسوم به آر.اِی.سی.آی۱ استفاده می‌کند: مسئول، پاسخگو، مشاور و مطلع. تنها دو یا سه نفر در نقشِ مسئول و پاسخگو قرار می‌گیرند؛ همین چند نفر هستند که تصمیم نهایی را می‌گیرند. مشاورها فقط برای نظردادن در جلسه حضور یافته‌اند و به‌قول کوپ: «این شفافیت باعث می‌شود جلسات پرثمرتر باشند».
تعیین این نقش‌ها باعث می‌شود انتخاب مدعوین جلسه نیز آسان‌تر باشد. جف بیزوس، رئیس آمازون، قانون ساده‌تری دارد: اگر نتوانید با دو پیتزا تمام حاضرین جلسه را سیر کنید، معلوم می‌شود اتاق را بیش از حد شلوغ کرده‌اید.
وقتی در جلسه هستید، دقیق گوش بدهید. این کار ظاهراً آسان است، اما در عمل نه، چون به‌قول کوپ «غریزۀ طبیعی هرکس ’شنیدن با هدفِ جواب‌دادن‘ است. افراد به‌شدت تلاش می‌کنند نقطه‌نظر خود را مطرح کنند؛ لذا خودخواهانه گوش می‌کنند چون می‌خواهند چیزی را بگویند که به‌نظرِ خودشان ارزشمند است».
کوپ و همکارانش رفتارهای کلامی مختلف را با رنگ‌ها برچسب می‌زنند. قرمز بد است. کوپ می‌گوید: «پریدن توی حرف بقیه مطلقاً کار نادرستی است». سبز خوب است: واردکردن کسی به گفتگو یا پرسیدن سؤال. ارتباط خنثی نظیر مخالفت با کسی یا ارائۀ ایده نیز با آبی برچسب می‌خورد.
این سیستم بر مبنای پژوهش‌های نیل رَکهَم روان‌شناس است و تمام افراد شرکت چارلی اچ‌آر این را درک می‌کنند. در طول جلسات نظراتی شبیه به موارد ذیل مطرح می‌شود: «رفتار سبز، عالی بود آلیس» یا «اه، این رفتار قرمز بود گری». به گفتۀ کوپ، «این حرف‌ها کمی هم حالت مزاح دارد»، لذا کسی تحقیر نمی‌شود و از سویی رفتارهای مثبت نیز نهادینه می‌گردد. کوپ می‌گوید: «جلساتمان حالا بسیار آهسته‌تر شده‌اند. البته بیشتر طول نمی‌کشد، فقط ضرب‌آهنگشان آهسته‌تر شده و به تصمیمات بهتری هم می‌رسیم».
واقعاً بزرگ‌ترین اشتباهِ ممکن این است که جلسه را به‌عنوان حالت پیش‌فرض درنظر بگیرید. وود می‌گوید: «سعی کنید از این فرهنگ مرگ با جلسه۲ اجتناب کنید». یک لحظه به این هم فکر کنید که شاید یک ایمیل کافی باشد. به قول کوپ، «معمولاً وقتی به این فکر کنید که به دنبال چه نتیجه‌ای هستید، به‌خوبی روشن می‌شود که برگزاری جلسه بهترین راه دستیابی به آن نتیجه نیست». بهترین راه اجتناب از جلسه‌های بی‌ثمر چیست؟ اینکه اصلاً برگزارشان نکنید.
پی‌نوشت‌ها:
• این مطلب را سوفیا اپستاین نوشته است و در تاریخ ۲ دسامبر ۲۰۱۹ با عنوان «Meetings are a total waste of time. Here’s how to make them useful» در وب‌سایت وایرد منتشر شده است. وب‌سایت ترجمان آن را در تاریخ ۶ اسفند ۱۳۹۸ با عنوان «جلسه یعنی هدردادن وقت. آیا راه‌حلی وجود دارد؟» و ترجمۀ علیرضا شفیعی‌نسب منتشر کرده است.
•• سوفیا اپستاین (Sophia Epstein) نویسنده‌ای ساکن لندن است که مقالاتی با موضوعات تکنولوژی، کسب‌وکار و نوآوری می‌نویسد.
[۱] responsible, accountable, consulted and informed
[۲] این اصطلاح برگرفته از نام کتابی از پاتریک لنسیونی است. این اثر در مورد یکی از مشکلات کسب‌وکار مدرن یعنی برگزاری جلسات بد است [مترجم].
